Sozialkompetenz: Weichei oder Renditebringer
Was ist Sozialkompetenz? Alle   halten   es   für   superwichtig,   keiner   kann   es erklären.   Das   ist   schon   seltsam.   Wenn   man, wie   jüngst   in   einer   Focus-Umfrage   geschehen, Topmanager   danach   befragt,   welches   für   sie die     wichtigsten     Anforderungen     an     einen Manager   seien,   kann   man   Haus   und   Agentur darauf    verwetten,    daß    unter    den    Top-Drei auftaucht:    „Sozialkompetenz”    –    was    immer das    auch    heißen    mag.    Genau    das    ist    die Frage: Was soll das heißen? Nur eine Worthülse Stellt   man   diese   Frage   gefragten   Topmanagern,   füllen   sie   die   eben   abgesonderte Hülsenfrucht   mit   weiteren   Worthülsen:   „Sozialkompetenz?   Aber   das   ist   doch   klar. Das   ist   Teamgeist,   Einfühlungsvermögen,   die   Botschaft   zu   vermitteln:   Es   geht nicht   ohne   dich,   lieber   Mitarbeiter.”    Was   uns   eine   große   Hilfe   ist.   Ein   bekannter Managementtrainer   räumt   die   Unklarheiten   aus:   „Unter   Sozialkompetenz   verstehe ich   irrationales   Marketing,   das   auch   aus   der   Menschlichkeit   gesteuert   wird.”    Jetzt ist   alles   klar.   Sozialkompetenz   wird   im   Zuge   der   üblichen   Managementrhetorik   als kommodes Deckmäntelchen für Scheinheiligkeit gebraucht. Sozialkompetenz ist unanständig Sozialkompetenz    ist    ein    gefährliches    Gut.    Sozialkompetenz    ist    ja    wohl    als Ergänzung,   wenn   nicht   gar   als   Gegensatz   zur   Fachkompetenz   zu   sehen.   Wenn ein   Manager   über   keinerlei   Sozialkompetenz   verfügt,   dann   ist   er   nach   landläufiger Ansicht   autoritär,   in   erster   Linie   am   Erfolg   und   nicht   zuerst   an   den   Menschen   interessiert   –   also   genau   das, was    einen    „gestandenen    Manager”    ausmacht.    Kümmert    sich    eine    Führungskraft    dagegen    um    „das Menschliche”,    wird    er    gleich    als    Weichei    stigmatisiert.    Einer,    bei    dem    die    Sozialpflege    vor    der    harten betrieblichen   Realität   kommt.   Ein   Softie   eben.   Und   weil   man   das   nicht   laut   sagen   darf,   nennt   man   es   wie? Eben:   Sozialkompetenz.   Eine   elegante   Sprachlösung   für   eine   ungeliebte   Führungsfähigkeit.   Leider   zeigt,   um Tucholsky      zu      bemühen,      die      Sprache      die Gesinnung.   Und   die   ist   im   Management   immer noch:    Was    nützt    mir    Sozialkompetenz?    Meine Zahlen     müssen     stimmen!     Erst     kommt     das Ergebnis, dann die Sozialkompetenz. Sozialkompetenz funktioniert nicht Dabei   ist   die   Reihenfolge   genau   umgekehrt:   Je besser    die    Sozialkompetenz,    desto    besser    die Zahlen.     „Stimmt     nicht!”      tönt     der     Chor     der Neandermanager.      „Ich      hab's      probiert!      Es funktioniert   nicht!”    Da   hat   der   grause   Chor   mal recht.   Sozialkompetenz   funktioniert   ebensowenig wie   Klavierspielen.   Oder   kennen   Sie   einen,   der sich   zum   ersten   Mal   an   einen   Flügel   setzt   und dann   fehlerfrei   die   Ouvertüre   aus   dem   Freischütz klimpert?    Nein?    Dann    funktioniert    das    Klavier wohl   nicht.   Man   darf   Sozialkompetenz   nicht   mit Einheizen      verwechseln.      Wenn      eine      Führungskraft      zehn      Minuten      eines      Tages      zielorientiert, beziehungsverträglich   und   partnerschaftlich führt   und   danach   7   Stunden   50   Minuten   den wilden   Mann   markiert,   kann   man   sich   das Ergebnis    ausmalen.    Sozialkompetenz    ist keine   Technik,   die   man   morgens   für   zehn Minuten      anknipst.      Sozialkompetenz      ist Führungskompetenz.   Entweder   man   hat   sie oder    man    hat    sie    nicht.    Sozialkompetenz funktioniert   nur   langfristig.   Dann   allerdings wirft sie beträchtliche Rendite ab. Sozialkompetenz      ist      langfristige Gewinnmaximierung Sozialkompetenz   umschreibt   ganz   einfach die   Fähigkeit,   menschliches   Wachstum   zuzulassen.   Wenn   ich   Menschen   neben   mir   wachsen   lasse,   wachsen sie   über   sich   und   Ihre   Aufgaben   hinaus.   Und   dann   wird's   richtig   lohnend   für   mich.   Alles,   was   dagegen menschliches    Wachstum    behindert,    ist    sozial    inkompetent.    Beispielsweise    das    ständige    Anweisen    von Dingen,    auf    die    der    Mitarbeiter    von    selbst    gekommen    wäre,    oder    das    penetrante    Kontrollieren    von Vorgängen,    die    er    gut    und    gerne selbst   kontrollieren   könnte.   Der   Chef eines   mittelständigen   Unternehmens hat       beides       vor       einiger       Zeit abgeschafft.   Er   hat   seine   Mitarbeiter dazu       erzogen,       sich       innerhalb vorgegebener    Rahmen    ihre    „Ziele schriftlich    selbst    zu    setzen,    eigen- ständig   die   nötigen   Maßnahmen   zur Zielerreichung    zu    erarbeiten,    sich selbst   im   Grad   der   Zielerreichung   zu kontrollieren    und    eigenständig    den Vorgesetzten     über     den     aktuellen Status der Ziele zu informieren.”  So steht das in der entsprechenden Arbeitsvereinbarung. Der ROI von Sozialkompetenz Die   Effekte   dieser   simplen   Vereinbarung   sind   enorm.   Sie   übersteigen   alles,   was   der   Geschäftsführer   bisher mit herkömmlichen Führungstechniken erreicht hat: 1.    Seine   Führungskräfte   und   er   selbst   sparen   bis   zu   90   Prozent   Ihrer   Zeit   ein,   die   sie   früher   fürs   Kontrollieren von   Aufgaben   verwenden   mußten.   Täglich   sind   das   ein   bis   zwei   Stunden.   Stellen   Sie   sich   vor,   Sie   hätten diese Zeit zur Verfügung… 2.    Die   Mitarbeiter,   die   früher   brav   hinter   den Anweisungen   hertrotteten,   denken   jetzt   aktiv   mit   und   bringen   ihre eigenen Ideen ein, für die sie sich ganz anders ins Zeug legen als für die Anweisungen des Chefs. 3.    Der   Effekt   ihrer   erweiterten   Kompetenz   kommt   einem   Job   Enrichment   gleich:   Die   Mitarbeiter   entwickeln sich fachlich weiter und übernehmen immer größere Verantwortung in der Agentur. 4.    Seit   die   Vereinbarung   wirksam   ist,   hat   sich   eine   beinah   mit   Händen   greifbare   Kultur   des   Vertrauens   in   der Agentur entwickelt. „Mein Chef kontrolliert mir nicht hinterher” ,  sagt ein Mitarbeiter,  „er vertraut mir.” Die Grenzen der Sozialkompetenz Das   ist   ein   alter   Hut.   Schon   Konfutse   sagte:   „Wenn   du   einem   Menschen   nicht   traust,   stell   ihn   nicht   ein.   Wenn du   einen   Menschen   einstellst,   vertrau   ihm.”    Doch   damit   tun   sich   viele   Führungskräfte   offensichtlich   sehr schwer.   Sie   protestieren:   „Aber   ich   kann   doch   einem   einfachen   Mitarbeiter   nicht   erlauben,   sich   sämtliche Ziele    selbst    zu    setzen.”     Wer    hat    das    behauptet?    Auch    Sozialkompetenz    funktioniert    nur    in    ihrem Wirkungsbereich.   Es   gibt   Grenzen   für   die   Freiheit   der   Mitarbeiter.   Zum   Beispiel   beim   Budget   oder   bei Auftragsbearbeitungsterminen.   Die   werden   eingehalten,   ohne   Diskussion   und   damit   basta. Aber   daneben   gibt es   so   viele,   vor   allem   operative   Ziele,   die   sich   Mitarbeiter   auch   gut   und   gerne   selbst   setzen   können.   Was hindert Führungskräfte daran, sich täglich zwei Stunden mehr Zeit zu verschaffen? Die Angst vor der Sozialkompetenz Wenn   Führungskräfte   auf   Sozialkompetenz   verzichten,   liegt   das   meist   an   der   Angst   vor   Kontrollverlust.   Der Mitarbeiter   wählt   sich   in   einem   eng   umgrenzten   Bereich   seine   Ziele   selbst?   Nein,   das   darf   nicht   sein.   Die Führungskraft   und   nur   die   Führungskraft   allein   darf   das   tun!   Denn   wenn   der   Mitarbeiter   sich   sein   Ziel   selbst setzt   und   die   zugehörigen   Maßnahmen   selbst   wählen   darf,   dann   kann   man   ihm   ja   nicht   mehr   so   schön dreinreden   wie   früher.   Denn   tut   man   es,   ist   der   Effekt   natürlich   futsch.   Gibt   man   ihm   die   Freiheit,   kann   man zwar   mit   ihm   über   seine   Ziel-   und   Mittelwahl   reden,   aber   darüber   hinaus   muß   man   ihm   einfach   zutrauen,   daß er das Richtige tut. Man muß ihm vertrauen. Das ist es, was Konfutse meinte. Vertrauen fällt schwer Zu         vertrauen         fällt         vielen Führungskräften   unendlich   schwer, weil     sie     nur     die     Kosten     des Vertrauens   sehen:   Kontrolleinbuße. Die    Gewinnseite    sehen    sie    nicht: erhebliche   Zeiteinsparung,   massive Produktivitätssteigerungen,    besse- re    Zahlen,    bessere    Ergeb-nisse. Das    Tollste    an    diesen    Gewinnen aus     der     Sozialkompetenz:     Man erreicht        sie        ohne        jeglichen Steuerungsverlust.   Denn   daß   man etwas     nicht     kontrollieren     kann, heißt   noch   lange   nicht,   daß   man   es nicht   steuern   kann.   Die   Mitarbeiter berichten     ja     ständig     über     ihre Fortschritte.     Bevor     also     wirklich etwas anbrennt, kann man immer noch eingreifen. Wer ist sozialkompetent? Daß   Sozialkompetenz   sich   auszahlt,   haben   zumindest   die   jüngeren   Führungskräfte   erkannt.   Ihnen   stellen sich   andere   Fragen:   Wie   erkenne   ich,   ob   eine   meiner   Führungskräfte   sozial   kompetent   ist?   Wie   erkenne   ich, ob   ich   selbst   ausreichend   sozial   kompetent   bin?   Eine   Gretchenfrage,   denn   die   Management-Mythologie besagt;   „Sozialkompetenz   kann   man   nicht   messen.”    Wer   diese   verträumte   Desinformation   in   die   Welt   gesetzt hat,   weiß   man   nicht.   „Alles,   was   existiert,   existiert   in   einer   bestimmten   Menge   und   kann   daher   gemessen werden.”     Wer    das    gesagt    hat,    weiß    man    allerdings:    Lord    Kelvin,    der    Wissenschaftler,    nach    dem    die gleichnamige Temperaturskala benannt ist. Wie misst man Sozialkompetenz? Sozialkompetenz    kann    man    genauso    so    simpel    und    leicht    messen    wie    den    IQ,    den    EQ    und    die Hochschulreife   auch.   Man   baut   eine   Testbatterie   mit   500   Items   auf,   prüft   deren   Validität   über   zehntausend Probanden   und   unterwirft   das   Ganze   einer   psychometrischen   Auswertung.   Man   kann   das   machen,   wenn man   einen   Cray-Computer   besitzt   und   in   den   nächsten   fünf   Jahren   sowieso   nichts   anderes   vorhat.   Hat   man etwas   anderes   vor,   greife   man   auf   die   alte   Frage   zurück:   Was   macht   einen   guten   Verkäufer   aus? Auch   diese Frage   beschäftigte   die   Wissenschaft,   bis   ein   schlauer   Praktiker   die   ganzen   Testbatterien   mit   einer   einzigen Frage überflüssig machte: „Würden Sie von dem einen Gebrauchtwagen kaufen?” Check-up: Wer ist's und wer ist's nicht?   Auch    für    die    Sozialkompetenz    gibt    es    solche    einfachen,    pragmatischen    Testfragen.    Sie    können    sie verwenden,    um    Ihre    Führungskräfte    geistig    zu    auditieren.    Sie    können    sie    aber    auch    auf    Ihre    eigene Führungs-Performance   anwenden.   Betrachten   Sie   Ihren   Chef,   sich   selbst   oder   eine   andere   Führungskraft   vor Ihrem geistigen Auge und fragen Sie sich: Können   Sie   sich   vorstellen,   sich   unter   diesem   Vorgesetzten   fachlich   und   menschlich   (Betonung   auf   und) weiterzuentwickeln? Können   Sie   sich   vorstellen,   sich   mit   diesem   Vorgesetzten   zu   streiten,   ohne   sich   danach   als   Verlierer   zu fühlen? Können   Sie   sich   vorstellen,   daß   Sie,   wenn   Sie   einen   echten   Bock   geschossen   haben   und   bevor   Sie noch versuchen, ihn zu vertuschen oder zu beheben, erst mit diesem Vorgesetzten darüber sprechen? Wenn   Sie   sich   nach   einem   langen   Tag   beim   Feierabend-Pils   fragen:   Wo   hat   dieser   Vorgesetzte   heute menschliches Wachstum gefördert und wo behindert – was fällt Ihnen ein? Wie sieht die Bilanz der vorangegangenen Frage aus: Fördert oder zerstört er per Saldo? Nur einen halben Tag lang Wie   steht   es   mit   Ihrer   Sozialkompetenz?   Machen   Sie   die   Probe   auf   den   Check-up.   Versuchen   Sie   einfach mal,   einen   halben   Tag   lang   die   letzte   Frage   des   obigen   Check-up   im   Kopf   zu   behalten.   Das   ist   schon   schwer genug.    Dabei    kommt    man    bereits    nach    fünf    Minuten    in    höllische    Konflikte    mit    dem    Führungsbusiness as   usual.   Wenn   beispielsweise   ein   Mitarbeiter   einen   offensichtlichen   Fehler   begangen   hat,   muß   man   ihn   so darauf   hinweisen,   daß   der   Fehler   zwar   klipp   und   klar   zur   Sprache   kommt,   sein   Ego   dabei   jedoch   möglichst unbeschädigt    bleibt    und    das    eigene    Führungsego    nicht    vor    Schadenfreude    platzt    (Zweck    jeder    sozial- indolenten    Gardinenpredigt).    Wirklich    sozialkompetente    Führungskräfte    schaffen    es    sogar,    daß    der Mitarbeiter   danach   noch   dankbar   ist.   daß   man   ihn   auf   den   Fehler   hinwies,   weil   man   implizit   das   Vertrauen   in seine Fähigkeit kommuniziert, es künftig besser zu machen. Aber bis dahin ist es ein langer Weg. Wie wird man sozialkompetent? Es     existiert     eine     einfache,     aber     beinahe     hundertprozentige     Korrelationen     in     Zusammenhang     mit Sozialkompetenz.   Vergleicht   man   Führungskräfte   mit   vergleichbarer   Fachkompetenz   miteinander,   sind   bei jenen   mit   höherer   Sozialkompetenz   auch   die   Ergebnisse   und   Geschäftszahlen   besser.   Dabei   ist   in   keinem Fall    die    Sozialkompetenz    gottgegeben,    vererbt    oder    bei    Beförderung    aus    dem    Nichts    aufgetaucht. Sozialkompetente   Führungskräfte   haben   sich   ihre   Sozialkompetenz   ehrlich   erworben.   Meist   verfügen   sie über   einen   verläßlichen   Grundstock   aus   einem   guten   Führungsseminar,   in   vielen   Fällen   –   vor   allem   bei Spitzenmanagern   –   ergänzt   durch   bedarfsweise   Coachings.   Auch   für   die   Sozialkompetenz   wie   für   jede andere Führungskompetenz gilt: Man kann sie nicht ersitzen, man muß sie erwerben.   www.woelkner.de
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