Sozialkompetenz: Weichei oder Renditebringer
Was ist Sozialkompetenz? Alle halten es für superwichtig, keiner kann es erklären. Das ist schon seltsam. Wenn man, wie jüngst in einer Focus-Umfrage geschehen, Topmanager danach befragt, welches für sie die wichtigsten Anforderungen an einen Manager seien, kann man Haus und Agentur darauf verwetten, daß unter den Top-Drei auftaucht: „Sozialkompetenz” was immer das auch heißen mag. Genau das ist die Frage: Was soll das heißen? Nur eine Worthülse Stellt man diese Frage gefragten Topmanagern, füllen sie die eben abgesonderte Hülsenfrucht mit weiteren Worthülsen: „Sozialkompetenz? Aber das ist doch klar. Das ist Teamgeist, Einfühlungsvermögen, die Botschaft zu vermitteln: Es geht nicht ohne dich, lieber Mitarbeiter.” Was uns eine große Hilfe ist. Ein bekannter Managementtrainer räumt die Unklarheiten aus: „Unter Sozialkompetenz verstehe ich irrationales Marketing, das auch aus der Menschlichkeit gesteuert wird.” Jetzt ist alles klar. Sozialkompetenz wird im Zuge der üblichen Managementrhetorik als kommodes Deckmäntelchen für Scheinheiligkeit gebraucht. Sozialkompetenz ist unanständig Sozialkompetenz ist ein gefährliches Gut. Sozialkompetenz ist ja wohl als Ergänzung, wenn nicht gar als Gegensatz zur Fachkompetenz zu sehen. Wenn ein Manager über keinerlei Sozialkompetenz verfügt, dann ist er nach landläufiger Ansicht autoritär, in erster Linie am Erfolg und nicht zuerst an den Menschen interessiert also genau das, was einen „gestandenen Manager” ausmacht. Kümmert sich eine Führungskraft dagegen um „das Menschliche”, wird er gleich als Weichei stigmatisiert. Einer, bei dem die Sozialpflege vor der harten betrieblichen Realität kommt. Ein Softie eben. Und weil man das nicht laut sagen darf, nennt man es wie? Eben: Sozialkompetenz. Eine elegante Sprachlösung für eine ungeliebte Führungsfähigkeit. Leider zeigt, um Tucholsky zu bemühen, die Sprache die Gesinnung. Und die ist im Management immer noch: Was nützt mir Sozialkompetenz? Meine Zahlen müssen stimmen! Erst kommt das Ergebnis, dann die Sozialkompetenz. Sozialkompetenz funktioniert nicht Dabei ist die Reihenfolge genau umgekehrt: Je besser die Sozialkompetenz, desto besser die Zahlen. „Stimmt nicht!” tönt der Chor der Neandermanager. „Ich hab's probiert! Es funktioniert nicht!” Da hat der grause Chor mal recht. Sozialkompetenz funktioniert ebensowenig wie Klavierspielen. Oder kennen Sie einen, der sich zum ersten Mal an einen Flügel setzt und dann fehlerfrei die Ouvertüre aus dem Freischütz klimpert? Nein? Dann funktioniert das Klavier wohl nicht. Man darf Sozialkompetenz nicht mit Einheizen verwechseln. Wenn eine Führungskraft zehn Minuten eines Tages zielorientiert, beziehungsverträglich und partnerschaftlich führt und danach 7 Stunden 50 Minuten den wilden Mann markiert, kann man sich das Ergebnis ausmalen. Sozialkompetenz ist keine Technik, die man morgens für zehn Minuten anknipst. Sozialkompetenz ist Führungskompetenz. Entweder man hat sie oder man hat sie nicht. Sozialkompetenz funktioniert nur langfristig. Dann allerdings wirft sie beträchtliche Rendite ab. Sozialkompetenz ist langfristige Gewinnmaximierung Sozialkompetenz umschreibt ganz einfach die Fähigkeit, menschliches Wachstum zuzulassen. Wenn ich Menschen neben mir wachsen lasse, wachsen sie über sich und Ihre Aufgaben hinaus. Und dann wird's richtig lohnend für mich. Alles, was dagegen menschliches Wachstum behindert, ist sozial inkompetent. Beispielsweise das ständige Anweisen von Dingen, auf die der Mitarbeiter von selbst gekommen wäre, oder das penetrante Kontrollieren von Vorgängen, die er gut und gerne selbst kontrollieren könnte. Der Chef eines mittelständigen Unternehmens hat beides vor einiger Zeit abgeschafft. Er hat seine Mitarbeiter dazu erzogen, sich innerhalb vorgegebener Rahmen ihre „Ziele schriftlich selbst zu setzen, eigen- ständig die nötigen Maßnahmen zur Zielerreichung zu erarbeiten, sich selbst im Grad der Zielerreichung zu kontrollieren und eigenständig den Vorgesetzten über den aktuellen Status der Ziele zu informieren.” So steht das in der entsprechenden Arbeitsvereinbarung. Der ROI von Sozialkompetenz Die Effekte dieser simplen Vereinbarung sind enorm. Sie übersteigen alles, was der Geschäftsführer bisher mit herkömmlichen Führungstechniken erreicht hat: 1. Seine Führungskräfte und er selbst sparen bis zu 90 Prozent Ihrer Zeit ein, die sie früher fürs Kontrollieren von Aufgaben verwenden mußten. Täglich sind das ein bis zwei Stunden. Stellen Sie sich vor, Sie hätten diese Zeit zur Verfügung… 2. Die Mitarbeiter, die früher brav hinter den Anweisungen hertrotteten, denken jetzt aktiv mit und bringen ihre eigenen Ideen ein, für die sie sich ganz anders ins Zeug legen als für die Anweisungen des Chefs. 3. Der Effekt ihrer erweiterten Kompetenz kommt einem Job Enrichment gleich: Die Mitarbeiter entwickeln sich fachlich weiter und übernehmen immer größere Verantwortung in der Agentur. 4. Seit die Vereinbarung wirksam ist, hat sich eine beinah mit Händen greifbare Kultur des Vertrauens in der Agentur entwickelt. „Mein Chef kontrolliert mir nicht hinterher” , sagt ein Mitarbeiter, „er vertraut mir.” Die Grenzen der Sozialkompetenz Das ist ein alter Hut. Schon Konfutse sagte: „Wenn du einem Menschen nicht traust, stell ihn nicht ein. Wenn du einen Menschen einstellst, vertrau ihm.” Doch damit tun sich viele Führungskräfte offensichtlich sehr schwer. Sie protestieren: „Aber ich kann doch einem einfachen Mitarbeiter nicht erlauben, sich sämtliche Ziele selbst zu setzen.” Wer hat das behauptet? Auch Sozialkompetenz funktioniert nur in ihrem Wirkungsbereich. Es gibt Grenzen für die Freiheit der Mitarbeiter. Zum Beispiel beim Budget oder bei Auftragsbearbeitungsterminen. Die werden eingehalten, ohne Diskussion und damit basta. Aber daneben gibt es so viele, vor allem operative Ziele, die sich Mitarbeiter auch gut und gerne selbst setzen können. Was hindert Führungskräfte daran, sich täglich zwei Stunden mehr Zeit zu verschaffen? Die Angst vor der Sozialkompetenz Wenn Führungskräfte auf Sozialkompetenz verzichten, liegt das meist an der Angst vor Kontrollverlust. Der Mitarbeiter wählt sich in einem eng umgrenzten Bereich seine Ziele selbst? Nein, das darf nicht sein. Die Führungskraft und nur die Führungskraft allein darf das tun! Denn wenn der Mitarbeiter sich sein Ziel selbst setzt und die zugehörigen Maßnahmen selbst wählen darf, dann kann man ihm ja nicht mehr so schön dreinreden wie früher. Denn tut man es, ist der Effekt natürlich futsch. Gibt man ihm die Freiheit, kann man zwar mit ihm über seine Ziel- und Mittelwahl reden, aber darüber hinaus muß man ihm einfach zutrauen, daß er das Richtige tut. Man muß ihm vertrauen. Das ist es, was Konfutse meinte. Vertrauen fällt schwer Zu vertrauen fällt vielen Führungskräften unendlich schwer, weil sie nur die Kosten des Vertrauens sehen: Kontrolleinbuße. Die Gewinnseite sehen sie nicht: erhebliche Zeiteinsparung, massive Produktivitätssteigerungen, besse- re Zahlen, bessere Ergeb-nisse. Das Tollste an diesen Gewinnen aus der Sozialkompetenz: Man erreicht sie ohne jeglichen Steuerungsverlust. Denn daß man etwas nicht kontrollieren kann, heißt noch lange nicht, daß man es nicht steuern kann. Die Mitarbeiter berichten ja ständig über ihre Fortschritte. Bevor also wirklich etwas anbrennt, kann man immer noch eingreifen. Wer ist sozialkompetent? Daß Sozialkompetenz sich auszahlt, haben zumindest die jüngeren Führungskräfte erkannt. Ihnen stellen sich andere Fragen: Wie erkenne ich, ob eine meiner Führungskräfte sozial kompetent ist? Wie erkenne ich, ob ich selbst ausreichend sozial kompetent bin? Eine Gretchenfrage, denn die Management-Mythologie besagt; „Sozialkompetenz kann man nicht messen.” Wer diese verträumte Desinformation in die Welt gesetzt hat, weiß man nicht. „Alles, was existiert, existiert in einer bestimmten Menge und kann daher gemessen werden.” Wer das gesagt hat, weiß man allerdings: Lord Kelvin, der Wissenschaftler, nach dem die gleichnamige Temperaturskala benannt ist. Wie misst man Sozialkompetenz? Sozialkompetenz kann man genauso so simpel und leicht messen wie den IQ, den EQ und die Hochschulreife auch. Man baut eine Testbatterie mit 500 Items auf, prüft deren Validität über zehntausend Probanden und unterwirft das Ganze einer psychometrischen Auswertung. Man kann das machen, wenn man einen Cray-Computer besitzt und in den nächsten fünf Jahren sowieso nichts anderes vorhat. Hat man etwas anderes vor, greife man auf die alte Frage zurück: Was macht einen guten Verkäufer aus? Auch diese Frage beschäftigte die Wissenschaft, bis ein schlauer Praktiker die ganzen Testbatterien mit einer einzigen Frage überflüssig machte: „Würden Sie von dem einen Gebrauchtwagen kaufen?” Check-up: Wer ist's und wer ist's nicht? Auch für die Sozialkompetenz gibt es solche einfachen, pragmatischen Testfragen. Sie können sie verwenden, um Ihre Führungskräfte geistig zu auditieren. Sie können sie aber auch auf Ihre eigene Führungs-Performance anwenden. Betrachten Sie Ihren Chef, sich selbst oder eine andere Führungskraft vor Ihrem geistigen Auge und fragen Sie sich: Können Sie sich vorstellen, sich unter diesem Vorgesetzten fachlich und menschlich (Betonung auf und) weiterzuentwickeln? Können Sie sich vorstellen, sich mit diesem Vorgesetzten zu streiten, ohne sich danach als Verlierer zu fühlen? Können Sie sich vorstellen, daß Sie, wenn Sie einen echten Bock geschossen haben und bevor Sie noch versuchen, ihn zu vertuschen oder zu beheben, erst mit diesem Vorgesetzten darüber sprechen? Wenn Sie sich nach einem langen Tag beim Feierabend-Pils fragen: Wo hat dieser Vorgesetzte heute menschliches Wachstum gefördert und wo behindert – was fällt Ihnen ein? Wie sieht die Bilanz der vorangegangenen Frage aus: Fördert oder zerstört er per Saldo? Nur einen halben Tag lang Wie steht es mit Ihrer Sozialkompetenz? Machen Sie die Probe auf den Check-up. Versuchen Sie einfach mal, einen halben Tag lang die letzte Frage des obigen Check-up im Kopf zu behalten. Das ist schon schwer genug. Dabei kommt man bereits nach fünf Minuten in höllische Konflikte mit dem Führungsbusiness as usual. Wenn beispielsweise ein Mitarbeiter einen offensichtlichen Fehler begangen hat, muß man ihn so darauf hinweisen, daß der Fehler zwar klipp und klar zur Sprache kommt, sein Ego dabei jedoch möglichst unbeschädigt bleibt und das eigene Führungsego nicht vor Schadenfreude platzt (Zweck jeder sozial- indolenten Gardinenpredigt). Wirklich sozialkompetente Führungskräfte schaffen es sogar, daß der Mitarbeiter danach noch dankbar ist. daß man ihn auf den Fehler hinwies, weil man implizit das Vertrauen in seine Fähigkeit kommuniziert, es künftig besser zu machen. Aber bis dahin ist es ein langer Weg. Wie wird man sozialkompetent? Es existiert eine einfache, aber beinahe hundertprozentige Korrelationen in Zusammenhang mit Sozialkompetenz. Vergleicht man Führungskräfte mit vergleichbarer Fachkompetenz miteinander, sind bei jenen mit höherer Sozialkompetenz auch die Ergebnisse und Geschäftszahlen besser. Dabei ist in keinem Fall die Sozialkompetenz gottgegeben, vererbt oder bei Beförderung aus dem Nichts aufgetaucht. Sozialkompetente Führungskräfte haben sich ihre Sozialkompetenz ehrlich erworben. Meist verfügen sie über einen verläßlichen Grundstock aus einem guten Führungsseminar, in vielen Fällen vor allem bei Spitzenmanagern ergänzt durch bedarfsweise Coachings. Auch für die Sozialkompetenz wie für jede andere Führungskompetenz gilt: Man kann sie nicht ersitzen, man muß sie erwerben. www.woelkner.de
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