Sozialkompetenz: Weichei oder Renditebringer
Was ist Sozialkompetenz?
Alle
halten
es
für
superwichtig,
keiner
kann
es
erklären.
Das
ist
schon
seltsam.
Wenn
man,
wie
jüngst
in
einer
Focus-Umfrage
geschehen,
Topmanager
danach
befragt,
welches
für
sie
die
wichtigsten
Anforderungen
an
einen
Manager
seien,
kann
man
Haus
und
Agentur
darauf
verwetten,
daß
unter
den
Top-Drei
auftaucht:
„Sozialkompetenz”
–
was
immer
das
auch
heißen
mag.
Genau
das
ist
die
Frage: Was soll das heißen?
Nur eine Worthülse
Stellt
man
diese
Frage
gefragten
Topmanagern,
füllen
sie
die
eben
abgesonderte
Hülsenfrucht
mit
weiteren
Worthülsen:
„Sozialkompetenz?
Aber
das
ist
doch
klar.
Das
ist
Teamgeist,
Einfühlungsvermögen,
die
Botschaft
zu
vermitteln:
Es
geht
nicht
ohne
dich,
lieber
Mitarbeiter.”
Was
uns
eine
große
Hilfe
ist.
Ein
bekannter
Managementtrainer
räumt
die
Unklarheiten
aus:
„Unter
Sozialkompetenz
verstehe
ich
irrationales
Marketing,
das
auch
aus
der
Menschlichkeit
gesteuert
wird.”
Jetzt
ist
alles
klar.
Sozialkompetenz
wird
im
Zuge
der
üblichen
Managementrhetorik
als
kommodes Deckmäntelchen für Scheinheiligkeit gebraucht.
Sozialkompetenz ist unanständig
Sozialkompetenz
ist
ein
gefährliches
Gut.
Sozialkompetenz
ist
ja
wohl
als
Ergänzung,
wenn
nicht
gar
als
Gegensatz
zur
Fachkompetenz
zu
sehen.
Wenn
ein
Manager
über
keinerlei
Sozialkompetenz
verfügt,
dann
ist
er
nach
landläufiger
Ansicht
autoritär,
in
erster
Linie
am
Erfolg
und
nicht
zuerst
an
den
Menschen
interessiert
–
also
genau
das,
was
einen
„gestandenen
Manager”
ausmacht.
Kümmert
sich
eine
Führungskraft
dagegen
um
„das
Menschliche”,
wird
er
gleich
als
Weichei
stigmatisiert.
Einer,
bei
dem
die
Sozialpflege
vor
der
harten
betrieblichen
Realität
kommt.
Ein
Softie
eben.
Und
weil
man
das
nicht
laut
sagen
darf,
nennt
man
es
wie?
Eben:
Sozialkompetenz.
Eine
elegante
Sprachlösung
für
eine
ungeliebte
Führungsfähigkeit.
Leider
zeigt,
um
Tucholsky
zu
bemühen,
die
Sprache
die
Gesinnung.
Und
die
ist
im
Management
immer
noch:
Was
nützt
mir
Sozialkompetenz?
Meine
Zahlen
müssen
stimmen!
Erst
kommt
das
Ergebnis, dann die Sozialkompetenz.
Sozialkompetenz funktioniert nicht
Dabei
ist
die
Reihenfolge
genau
umgekehrt:
Je
besser
die
Sozialkompetenz,
desto
besser
die
Zahlen.
„Stimmt
nicht!”
tönt
der
Chor
der
Neandermanager.
„Ich
hab's
probiert!
Es
funktioniert
nicht!”
Da
hat
der
grause
Chor
mal
recht.
Sozialkompetenz
funktioniert
ebensowenig
wie
Klavierspielen.
Oder
kennen
Sie
einen,
der
sich
zum
ersten
Mal
an
einen
Flügel
setzt
und
dann
fehlerfrei
die
Ouvertüre
aus
dem
Freischütz
klimpert?
Nein?
Dann
funktioniert
das
Klavier
wohl
nicht.
Man
darf
Sozialkompetenz
nicht
mit
Einheizen
verwechseln.
Wenn
eine
Führungskraft
zehn
Minuten
eines
Tages
zielorientiert,
beziehungsverträglich
und
partnerschaftlich
führt
und
danach
7
Stunden
50
Minuten
den
wilden
Mann
markiert,
kann
man
sich
das
Ergebnis
ausmalen.
Sozialkompetenz
ist
keine
Technik,
die
man
morgens
für
zehn
Minuten
anknipst.
Sozialkompetenz
ist
Führungskompetenz.
Entweder
man
hat
sie
oder
man
hat
sie
nicht.
Sozialkompetenz
funktioniert
nur
langfristig.
Dann
allerdings
wirft sie beträchtliche Rendite ab.
Sozialkompetenz
ist
langfristige
Gewinnmaximierung
Sozialkompetenz
umschreibt
ganz
einfach
die
Fähigkeit,
menschliches
Wachstum
zuzulassen.
Wenn
ich
Menschen
neben
mir
wachsen
lasse,
wachsen
sie
über
sich
und
Ihre
Aufgaben
hinaus.
Und
dann
wird's
richtig
lohnend
für
mich.
Alles,
was
dagegen
menschliches
Wachstum
behindert,
ist
sozial
inkompetent.
Beispielsweise
das
ständige
Anweisen
von
Dingen,
auf
die
der
Mitarbeiter
von
selbst
gekommen
wäre,
oder
das
penetrante
Kontrollieren
von
Vorgängen,
die
er
gut
und
gerne
selbst
kontrollieren
könnte.
Der
Chef
eines
mittelständigen
Unternehmens
hat
beides
vor
einiger
Zeit
abgeschafft.
Er
hat
seine
Mitarbeiter
dazu
erzogen,
sich
innerhalb
vorgegebener
Rahmen
ihre
„Ziele
schriftlich
selbst
zu
setzen,
eigen-
ständig
die
nötigen
Maßnahmen
zur
Zielerreichung
zu
erarbeiten,
sich
selbst
im
Grad
der
Zielerreichung
zu
kontrollieren
und
eigenständig
den
Vorgesetzten
über
den
aktuellen
Status der Ziele zu informieren.”
So steht das in der entsprechenden Arbeitsvereinbarung.
Der ROI von Sozialkompetenz
Die
Effekte
dieser
simplen
Vereinbarung
sind
enorm.
Sie
übersteigen
alles,
was
der
Geschäftsführer
bisher
mit herkömmlichen Führungstechniken erreicht hat:
1.
Seine
Führungskräfte
und
er
selbst
sparen
bis
zu
90
Prozent
Ihrer
Zeit
ein,
die
sie
früher
fürs
Kontrollieren
von
Aufgaben
verwenden
mußten.
Täglich
sind
das
ein
bis
zwei
Stunden.
Stellen
Sie
sich
vor,
Sie
hätten
diese Zeit zur Verfügung…
2.
Die
Mitarbeiter,
die
früher
brav
hinter
den
Anweisungen
hertrotteten,
denken
jetzt
aktiv
mit
und
bringen
ihre
eigenen Ideen ein, für die sie sich ganz anders ins Zeug legen als für die Anweisungen des Chefs.
3.
Der
Effekt
ihrer
erweiterten
Kompetenz
kommt
einem
Job
Enrichment
gleich:
Die
Mitarbeiter
entwickeln
sich fachlich weiter und übernehmen immer größere Verantwortung in der Agentur.
4.
Seit
die
Vereinbarung
wirksam
ist,
hat
sich
eine
beinah
mit
Händen
greifbare
Kultur
des
Vertrauens
in
der
Agentur entwickelt.
„Mein Chef kontrolliert mir nicht hinterher”
, sagt ein Mitarbeiter,
„er vertraut mir.”
Die Grenzen der Sozialkompetenz
Das
ist
ein
alter
Hut.
Schon
Konfutse
sagte:
„Wenn
du
einem
Menschen
nicht
traust,
stell
ihn
nicht
ein.
Wenn
du
einen
Menschen
einstellst,
vertrau
ihm.”
Doch
damit
tun
sich
viele
Führungskräfte
offensichtlich
sehr
schwer.
Sie
protestieren:
„Aber
ich
kann
doch
einem
einfachen
Mitarbeiter
nicht
erlauben,
sich
sämtliche
Ziele
selbst
zu
setzen.”
Wer
hat
das
behauptet?
Auch
Sozialkompetenz
funktioniert
nur
in
ihrem
Wirkungsbereich.
Es
gibt
Grenzen
für
die
Freiheit
der
Mitarbeiter.
Zum
Beispiel
beim
Budget
oder
bei
Auftragsbearbeitungsterminen.
Die
werden
eingehalten,
ohne
Diskussion
und
damit
basta.
Aber
daneben
gibt
es
so
viele,
vor
allem
operative
Ziele,
die
sich
Mitarbeiter
auch
gut
und
gerne
selbst
setzen
können.
Was
hindert Führungskräfte daran, sich täglich zwei Stunden mehr Zeit zu verschaffen?
Die Angst vor der Sozialkompetenz
Wenn
Führungskräfte
auf
Sozialkompetenz
verzichten,
liegt
das
meist
an
der
Angst
vor
Kontrollverlust.
Der
Mitarbeiter
wählt
sich
in
einem
eng
umgrenzten
Bereich
seine
Ziele
selbst?
Nein,
das
darf
nicht
sein.
Die
Führungskraft
und
nur
die
Führungskraft
allein
darf
das
tun!
Denn
wenn
der
Mitarbeiter
sich
sein
Ziel
selbst
setzt
und
die
zugehörigen
Maßnahmen
selbst
wählen
darf,
dann
kann
man
ihm
ja
nicht
mehr
so
schön
dreinreden
wie
früher.
Denn
tut
man
es,
ist
der
Effekt
natürlich
futsch.
Gibt
man
ihm
die
Freiheit,
kann
man
zwar
mit
ihm
über
seine
Ziel-
und
Mittelwahl
reden,
aber
darüber
hinaus
muß
man
ihm
einfach
zutrauen,
daß
er das Richtige tut. Man muß ihm vertrauen. Das ist es, was Konfutse meinte.
Vertrauen fällt schwer
Zu
vertrauen
fällt
vielen
Führungskräften
unendlich
schwer,
weil
sie
nur
die
Kosten
des
Vertrauens
sehen:
Kontrolleinbuße.
Die
Gewinnseite
sehen
sie
nicht:
erhebliche
Zeiteinsparung,
massive
Produktivitätssteigerungen,
besse-
re
Zahlen,
bessere
Ergeb-nisse.
Das
Tollste
an
diesen
Gewinnen
aus
der
Sozialkompetenz:
Man
erreicht
sie
ohne
jeglichen
Steuerungsverlust.
Denn
daß
man
etwas
nicht
kontrollieren
kann,
heißt
noch
lange
nicht,
daß
man
es
nicht
steuern
kann.
Die
Mitarbeiter
berichten
ja
ständig
über
ihre
Fortschritte.
Bevor
also
wirklich
etwas anbrennt, kann man immer noch eingreifen.
Wer ist sozialkompetent?
Daß
Sozialkompetenz
sich
auszahlt,
haben
zumindest
die
jüngeren
Führungskräfte
erkannt.
Ihnen
stellen
sich
andere
Fragen:
Wie
erkenne
ich,
ob
eine
meiner
Führungskräfte
sozial
kompetent
ist?
Wie
erkenne
ich,
ob
ich
selbst
ausreichend
sozial
kompetent
bin?
Eine
Gretchenfrage,
denn
die
Management-Mythologie
besagt;
„Sozialkompetenz
kann
man
nicht
messen.”
Wer
diese
verträumte
Desinformation
in
die
Welt
gesetzt
hat,
weiß
man
nicht.
„Alles,
was
existiert,
existiert
in
einer
bestimmten
Menge
und
kann
daher
gemessen
werden.”
Wer
das
gesagt
hat,
weiß
man
allerdings:
Lord
Kelvin,
der
Wissenschaftler,
nach
dem
die
gleichnamige Temperaturskala benannt ist.
Wie misst man Sozialkompetenz?
Sozialkompetenz
kann
man
genauso
so
simpel
und
leicht
messen
wie
den
IQ,
den
EQ
und
die
Hochschulreife
auch.
Man
baut
eine
Testbatterie
mit
500
Items
auf,
prüft
deren
Validität
über
zehntausend
Probanden
und
unterwirft
das
Ganze
einer
psychometrischen
Auswertung.
Man
kann
das
machen,
wenn
man
einen
Cray-Computer
besitzt
und
in
den
nächsten
fünf
Jahren
sowieso
nichts
anderes
vorhat.
Hat
man
etwas
anderes
vor,
greife
man
auf
die
alte
Frage
zurück:
Was
macht
einen
guten
Verkäufer
aus?
Auch
diese
Frage
beschäftigte
die
Wissenschaft,
bis
ein
schlauer
Praktiker
die
ganzen
Testbatterien
mit
einer
einzigen
Frage überflüssig machte:
„Würden Sie von dem einen Gebrauchtwagen kaufen?”
Check-up: Wer ist's und wer ist's nicht?
Auch
für
die
Sozialkompetenz
gibt
es
solche
einfachen,
pragmatischen
Testfragen.
Sie
können
sie
verwenden,
um
Ihre
Führungskräfte
geistig
zu
auditieren.
Sie
können
sie
aber
auch
auf
Ihre
eigene
Führungs-Performance
anwenden.
Betrachten
Sie
Ihren
Chef,
sich
selbst
oder
eine
andere
Führungskraft
vor
Ihrem geistigen Auge und fragen Sie sich:
Können
Sie
sich
vorstellen,
sich
unter
diesem
Vorgesetzten
fachlich
und
menschlich
(Betonung
auf
und)
weiterzuentwickeln?
Können
Sie
sich
vorstellen,
sich
mit
diesem
Vorgesetzten
zu
streiten,
ohne
sich
danach
als
Verlierer
zu
fühlen?
Können
Sie
sich
vorstellen,
daß
Sie,
wenn
Sie
einen
echten
Bock
geschossen
haben
und
bevor
Sie
noch versuchen, ihn zu vertuschen oder zu beheben, erst mit diesem Vorgesetzten darüber sprechen?
Wenn
Sie
sich
nach
einem
langen
Tag
beim
Feierabend-Pils
fragen:
Wo
hat
dieser
Vorgesetzte
heute
menschliches Wachstum gefördert und wo behindert – was fällt Ihnen ein?
Wie sieht die Bilanz der vorangegangenen Frage aus: Fördert oder zerstört er per Saldo?
Nur einen halben Tag lang
Wie
steht
es
mit
Ihrer
Sozialkompetenz?
Machen
Sie
die
Probe
auf
den
Check-up.
Versuchen
Sie
einfach
mal,
einen
halben
Tag
lang
die
letzte
Frage
des
obigen
Check-up
im
Kopf
zu
behalten.
Das
ist
schon
schwer
genug. Dabei kommt man bereits nach fünf Minuten in höllische Konflikte mit dem Führungsbusiness
as
usual.
Wenn
beispielsweise
ein
Mitarbeiter
einen
offensichtlichen
Fehler
begangen
hat,
muß
man
ihn
so
darauf
hinweisen,
daß
der
Fehler
zwar
klipp
und
klar
zur
Sprache
kommt,
sein
Ego
dabei
jedoch
möglichst
unbeschädigt
bleibt
und
das
eigene
Führungsego
nicht
vor
Schadenfreude
platzt
(Zweck
jeder
sozial-
indolenten
Gardinenpredigt).
Wirklich
sozialkompetente
Führungskräfte
schaffen
es
sogar,
daß
der
Mitarbeiter
danach
noch
dankbar
ist.
daß
man
ihn
auf
den
Fehler
hinwies,
weil
man
implizit
das
Vertrauen
in
seine Fähigkeit kommuniziert, es künftig besser zu machen. Aber bis dahin ist es ein langer Weg.
Wie wird man sozialkompetent?
Es
existiert
eine
einfache,
aber
beinahe
hundertprozentige
Korrelationen
in
Zusammenhang
mit
Sozialkompetenz.
Vergleicht
man
Führungskräfte
mit
vergleichbarer
Fachkompetenz
miteinander,
sind
bei
jenen
mit
höherer
Sozialkompetenz
auch
die
Ergebnisse
und
Geschäftszahlen
besser.
Dabei
ist
in
keinem
Fall
die
Sozialkompetenz
gottgegeben,
vererbt
oder
bei
Beförderung
aus
dem
Nichts
aufgetaucht.
Sozialkompetente
Führungskräfte
haben
sich
ihre
Sozialkompetenz
ehrlich
erworben.
Meist
verfügen
sie
über
einen
verläßlichen
Grundstock
aus
einem
guten
Führungsseminar,
in
vielen
Fällen
–
vor
allem
bei
Spitzenmanagern
–
ergänzt
durch
bedarfsweise
Coachings.
Auch
für
die
Sozialkompetenz
wie
für
jede
andere Führungskompetenz gilt: Man kann sie nicht ersitzen, man muß sie erwerben.
www.woelkner.de
Landmannschaft
BADENIA-Mittweida zu Ulm e.V.
Die erste Ingenieurverbindung in Ulm